飞书如何摆脱高级外包的命运？

摘要： 在参展数量上中国以家位居第二占比达到是美国的倍日本的倍印度的倍文巴九灵在宇宙中能代表人类这一族群的语言有六种分别是汉法声明本文来自于微信公众号新莓作者翟文婷授权转载发布超级没能用的...

“在参展数量上，中国以1220家位居第二，占比达到31%，是美国的12倍、日本的20倍、印度的14倍。” 文 / 巴九灵 在宇宙中，能代表人类这一族群的语言有六种，分别是汉、法、....

声明:本文来自于微信公众号新莓daybreak（ID:new-daybreak），作者:翟文婷，授权 转载发布。

超级 App ，没能用 toC 的思路做好 。

在先进思想和乙方精神中摇摆和拉扯了几年，飞书在其他 toB 同行们 all in 的一年，选择精简团队。

「团队规模比较大，但组织不够精干，大家也感受到效率在变低，力量不够聚焦，这不利于业务的长期发展。」3月26日，飞书CEO谢欣在全员信中表示。

飞书团队体量的臃肿，早已不是什么新鲜事。此前有诸多报道称，飞书高峰时期有7000多人，几乎是企业微信和钉钉员工加起来的4倍还多。

但此前，很多飞书内部员工并没有「缩减团队」的担忧。毕竟，以字节的营收，飞书全年的人力支出，一周就能赚得回来，还能覆盖十几万员工的管理费用。就算业务变动，囤下的一大批产研人员还能随时抽调使用。尤其是去年年底的全员会上，梁汝波再次强调「飞书未来还有增长空间」。

但同时，梁汝波也点名飞书和火山引擎ROI不划算。以7000人计算，飞书引以为傲的2亿美元 ARR 平摊下来，每位员工仅贡献20万的年订阅收入;即使以5000人计算，年度人效也仅为28万元。可人力成本平均下来，却高达每人80万元。

据36氪报道，此次人员调整主要集中在产研团队。toB 的收入过于依赖大企业，而大企业躲不掉定制化。

定制化的生意，注定无法发挥字节的规模效应和流量优势;高人才密度的产研团队，最终也逃不开「高级外包」的命运。

精简团队后的飞书，仍然专注做「先进思想」的布道者，只不过将火力收敛到了餐饮和出海赛道。

All in One和内卷，一体两面

飞书的 All in One，是团队庞大的主要原因。

要理解 All in One，就要理解飞书最初的使命。

2016年立项时，飞书从属于「效率工程」团队，目标是为了服务好彼时高速发展的字节跳动。因此，邮箱、协作文档、通讯等多个功能，集成在了同一个平台上，可以减少多个软件之间的使用摩擦，从而提高组织效率。

同时，无论是与成熟的办公软件相比，还是与更早立项的钉钉相比，飞书都是后来者的角色。这意味着，前期即使仅仅是追赶竞品的功能，飞书也有大量的工作需要完成。大规模的招聘计划也从此开启。

在 All in One 的思路下，飞书重自研、轻生态，做了大量 toB 同行不会自己做的功能。到了2024年，飞书已经集成了 IM、文档、机器人助手、知识库、会议、邮箱、日历、CRM、HCM、ETL、项目管理、OA等海量功能。每一个产品单拎出来，在海外都能做成一家小有名气的 SaaS 公司。

钉钉和企业微信，都会把核心功能之外的模块，交给生态伙伴去做。

飞书生态的薄弱，意味着渠道的薄弱。年轻的公司、年轻的产品，如果没有渠道的支持，想在B端复杂的商业关系中撬开口子，真的很难。

当飞书意识到这一点，想要补课时，过于庞大的产品布局，已经跟ISV、生态伙伴产生了利益冲突。

一家飞书生态伙伴告诉新莓 daybreak，自己的产品功能和飞书 aPaaS 「完全撞款了」。虽然自己的产品，飞书都给予了一些资源和流量的支持，甚至获得了飞书销售帮忙「打包售卖」、做到高额营收的承诺，但还是常常出现被飞书 aPaaS 团队抢单的情况。

这反映出，为了 All in one 集结起来的庞大团队，不可避免地走向了「内卷」。「他们不同的销售团队有着不同的业绩目标，aPaaS 还能卖得比我们更便宜。」业务的增长能掩盖绝大多数的管理问题，而增长乏力时，各个团队为了达成各自的OKR，就会开始彼此拉扯。

而脱胎于字节的飞书，在搭建代理体系时，也显得有些「何不食肉糜」。知乎关于「飞书为什么大幅裁员」问题下，有代理公司称，「飞书没有正儿八经的代理体系。」两三百万的业绩，就需要配比固定数量的销售和售前，而成都没几家代理公司能养得起。

乙方精神和规模效应的天然冲突

强调产品力，并不意味着飞书缺少乙方精神，或者对行业缺乏敬畏。

相反，有不少报道称，为了解决一位*用户的问题，飞书会将数位工程师拉进群里。这是在其他 toB 公司难以想象的。

但乙方精神、有求必应，恰恰站在了规模化的反面。高举高打、大力出奇迹，到了 toB 行业，就变成了用力过猛、吃力不讨好。

此前字节 toC 的成功，来自于流量优势，以及规模效应。扎实的算法和数据基建、充沛的现金流、豪华的产运研团队配置，可以让新的 App 获得足够多的初始流量。快速叠加产品功能，再通过用户数据AB test，不断修正产品方向，成为爆款，再继续流量变现。

但重人力、重交付的 toB 生意，无法跑出指数级增长的用户曲线。原因在于，toB产品的购买决策周期漫长，而且使用者、决策者和付款者往往是三个人。

在海外，SaaS 产品明码标价;各个部门的基层管理者，根据效率工具产品本身的易用性，就能做出采购决策，再去向企业报销。而在国内，软件产品的采购流程相当复杂，审批流程往往要经过业务部门和IT部门的集体决策，并且要兼顾管理需求和提效需求;多数时候，前者更重要。

王慧文很久之前发表过一个观点:「中国的 toB 软件发展缓慢，很大一个原因是中国企业分布是头部很大、尾部很多，但腰部企业很少。」企业分布里缺乏中间梯队，让 SaaS 行业的处境颇为艰难。

尾部企业贡献的收入少，而有钱有预算的头部企业，是忍不住提出一些定制化需求的。定制化需求是个无底洞，先进如字节，也逃不开堆人头、深度定制的高级外包命运。

有从业者调侃道，「大多数做toB的，或者SaaS类公司，都是干的低头捡钢镚的生意。」

来自大客户的需求，有些是业务需要，有些是现有产品无法兼容以前的使用习惯。不管产品体验做的多好，很多业务团队最最需要的，依然是导入导出 Excel 的功能。数据后台再好用，不如 Excel 更顺手。

定制化开发，并不需要多么优秀的系统架构，多么资深的大厂程序员，而是拼工作量、拼服务态度的低价内卷。

先进思想 vs草台班子

「先进团队用飞书，但世界是草台班子组成的。」在飞书精简团队的消息下面，这是点赞最多的一条评论。

OKR 很先进，但就连在字节内部也不太 OK:2020年开始，字节员工的 OKR 填写率持续走低;2023年，双月 OKR 改成了季度 OKR。

飞书文档很先进，但在传统行业，管理者对「微信+ Office 三件套」的使用习惯根深蒂固。

飞书会议很先进，但每个人每件事都在纪要里留痕，反而让很多业务失去了灵活处理的灰度空间，而这种灵活度在很多行业都是至关重要的。

大部分企业是有很多实体生产资料的，并不像互联网行业一样，只需要管理人力和信息的行业。

比如，在商业地产行业，为了提高商铺的周转率、降低空置时间，招商部门往往会压缩商户的装修时间。如果工程部门严格按照线性流程验收，商户很难在规定时间内完成，还会导致延迟开业，产生罚金。在实际操作中，很多装修流程是并行的。招商和工程两个部门，往往会灵活配合，保证商户的如期开业。

如果将验收流程明明白白、严丝合缝地记录在系统里，各个部门为了免责，就会失去这样的灵活性。

飞书引以为豪的「先进性」，的确能打动年轻、高知的用户。

在即刻——互联网产品经理最活跃的社交平台上，飞书的口碑极好，许多用户不吝赞美，盛赞它是「工艺品」，就连文档的点赞都有精致的动效。传闻，谢欣对于产品审美的把控极为严格，甚至连产品界面圆角的弧度、分割线的粗细都会斟酌。但即刻只是个百万级 DAU 的社区。

如果一款 App，在这样一个小众的精英社区，几乎毫无差评，只有两个原因:要么它是小而美的格调产品，要么它是不够接地气的大众产品。

在其他 toB 公司朝着 AI 火力全开的时候，飞书选择精简团队，是迎风变革，还是不得已的收缩?

今年，飞书不再举行盛大的春季发布会，取而代之的是地区性的行业峰会。4月12日，飞书在成都的峰会，仍在讲述「先进生产力」的故事，其中餐饮行业的标杆案例最多，包括海底捞、霸王茶姬、烤匠等等。

这或许象征着飞书的营销预算不再大水漫灌，而是相对精准地滴灌到自己的优势场域——餐饮恰恰也是飞书「最好卖」的行业:客户餐饮行业重视产品质量，强调员工的个人能动性;一套标准化的经验，也能够短平快地复制到各个门店。这跟字节打造超级 App 的思路天然相似。

4月27日，飞书又与泡泡玛特联合举办活动，打出「IP 营销与全球拓展之道」的主题，希望在出海赛道打出标杆案例。

此外，人员的精简，并不等同于停止投入。在精简团队的内部信中，谢欣提到，「我们还要持续提升产品竞争力，尤其要提升AI的能力」。

无论是AI，还是传统的 SaaS 工具，都只是「锤子」。先进的企业、聪明的团队，更容易陷入过度自洽，拿着锤子找钉子的事情屡见不鲜。更聚焦的团队，才能更好地定义真实的场景和问题，而不是为了业绩互相内卷。